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，随着玩家数量的增加，关于作弊和辅助工具的讨论也愈演愈烈 。尤其是“微信小程序打麻将专用神器透视作弊辅助挂 ”这一话题 ，成为了许多玩家热议的焦点。这种辅助工具真的存在
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透视作弊辅助挂的真相

  首先，我们需要明确的是 ，透视作弊辅助挂通常是指一些第三方软件或工具
，声称能够让玩家看到对手的手牌或其他隐私信息
。这种工具的存在违反了游戏的公平性原则

玩家社区的反应

  在微信小程序打麻将专用神器的玩家社区中，关于作弊的讨论层出不穷。许多玩家对透视作弊辅助挂表示强烈反对 ，认为这不仅破坏了游戏的公平性
，也影响了其他玩家的游戏体验 。

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　　来源 ：文轩观察

　　图源丨网络

　　11票赞成，0票反对
，0票弃权，张玉良再获连任
。

　　近日 ，上海国资企业绿地控股披露第十一届董事会会议决议：张玉良全票当选为公司董事长、总裁
，任期与本届董事会一致（三年）。

　　自1992年从上海市农委住宅办副主任职务转为创办上海绿地总公司至今，张玉良已执掌绿地33年 ，完整担任11届董事长 。

　　张玉良由此成为中国建立现代董事会制度以来连任最多的企业家
，改写历史
。

　　眼下，中国经济正处在转型的重要关口 ，房地产市场面临深度探底风险
，多数房企岌岌可危，国资背景的绿地集团也未能幸免。

　　今日之境 ，是这位被称为“绿地帝国教父”的张玉良未曾料到的
，执掌企业几十载，从2000万元起家的地方国企 ，到世界500强，再到如今深陷债务泥潭
，张玉良的成败荣辱都深深地烙在了绿地身上 。

　　获得连任，近70岁的张玉良信心满满 ，在一次科技企业考察交流中
，张玉良表示：绿地集团正以“二次创业
”的精神，拥抱科技创新 ，全面赋能企业转型发展
。

　　1956年出生于上海的张玉良
，从小志存高远，23岁加入中国共产党 ，在上海基础锻炼几年后随即被委以重任。

　　1992年
，在上海农委任职的张玉良接到一个特殊任务：组建一家“以绿养房”的开发公司 。

　　创业初期张玉良展现出与众不同的商业嗅觉
。当其他国企还在按部就班执行计划时，他率先在内部推行绩效工资 ，员工收入差距一度拉到10倍以上。这种“离经叛道 ”的做法很快见效：1994年
，绿地开发的住宅已占上海总量的五分之一 。

　　1997年亚洲金融危机爆发，多数房企收缩战线 ，张玉良却反其道而行。他以1.5亿元接盘徐家汇烂尾楼项目，改造后的绿地商务大厦成为公司早期重要利润来源
。

　　“危机中永远有机会
”
，这一信条从此深植于张玉良的经营哲学，也为后来绿地危机埋下伏笔。

　　新世纪伊始 ，张玉良做出两个关键决定：走出上海 、建造摩天楼 。

　　在南京
，他用一个大胆的方案打动当地政府：绿地免费建造450米高的紫峰大厦，换取河西新区3000亩住宅用地
。这种“地标换土地”的模式后来被复制到全国 ，武汉绿地中心、郑州绿地中央广场等地标相继拔地而起。

　　2014年是张玉良职业生涯的巅峰时刻 。这一年
，绿地以2408亿元销售额超越万科，成为行业第一
。同年 ，公司资产规模突破6000亿元
，跻身《财富》世界500强。庆功宴上，员工们亲切地称他为“张船长 ” ，寓意他带领绿地这艘巨轮驶向更广阔海域 。

　　美好画卷
，波澜壮阔，张玉良感受到无限荣耀与自信 ，所有绿地人都坚定的认为，在他的带领下
，一定能实现绿地的百年目标和伟大复兴
。

　　2015年的混改被视为张玉良的“神来之笔
”。张玉良提出：“绿地不仅要活过100年，还要成为全球一流的综合性企业集团 。”

　　为了实现这一宏伟目标 ，在张玉良的主持下
，通过复杂的有限合伙架构，管理层最终获得控制权 ，国资持股降至46.3%
。但这也埋下隐患：失去国资绝对控股后
，绿地的融资成本开始攀升。

　　与此同时，张玉良的野心不断膨胀 。纽约
、伦敦、悉尼的绿地中心相继开工 ，海外投资累计超500亿美元；收购贵州建工等地方国企
，基建业务迅速膨胀至半壁江山。

　　成都著名烂尾项目绿地468（蜀峰468）项目正是诞生在绿地一路狂飙的2012年左右，它烂尾13年 ，成为中国房地产市场从风光无限到一塌糊涂最典型的见证
。

　　一位离职高管回忆：“那时开会
，张总最常说的话是‘要做就做最大’。 ”

　　面对规模化带来的负债飙升，张玉良认为 ，“只有快速做大规模，才能拿到更好的地 、更低的融资成本 。
”
、“房企的负债
，本质是提前变现未来收益”
。

　　2020年8月，“三道红线 ”政策出台 ，绿地全部踩线。就像一艘满载的巨轮突遇风暴
，高杠杆模式瞬间失灵 。

　　64岁的张玉良开始了他职业生涯最艰难的航程
。

　　2022年5月，绿地宣布美元债展期 ，成为首家违约的千亿级混合所有制房企。华尔街日报用“中国房企黄金时代终结
”作为报道标题 。危急时刻
，张玉良做出系列决断：出售纽约项目亏损2亿美元离场，暂停所有超高层建设 ，甚至忍痛割舍伦敦金丝雀码头项目
。

　　截至2024年
，绿地仍有超1.1万亿元债务压顶，资产负债率高达89.7%。曾经引以为傲的“地产+基建”双轮驱动模式陷入僵局 ，基建业务利润率仅2.3%却占用大量现金流
，而多元化布局的金融、消费等板块大多沦为拖累 。

　　更为严峻的是，绿地正深陷现金流枯竭危局 ，公司短期债务高达800亿元，而账面现金仅380亿元（含受限资金）
，现金短债比低至0.5倍
。

　　销售端持续恶化，回款周期延长至18个月（行业平均9个月） ，60%存量资产因流动性差需折价30%-50%处置。

　　中国房地产市场仍未显著好转
，在债务临期和保交楼双重压力下，绿地形势依然严峻 。

　　然而 ，商海沉浮
，和每一次连任“临危受命 ”一样，张玉良依然屹立不倒 ，成为绿地的一面旗帜。

　　张玉良证明了国企可以通过市场化改革焕发活力
，其混改方案至今仍是商学院经典案例
。他打造的“地产+基建”模式，高峰时带动百万就业。

　　另一方面 ，他对规模的极致追求最终反噬企业
，让绿地陷入战略惯性风险 。混改形成的“创始人控制
”模式阻碍新血更替，管理层平均年龄56岁 ，新业务缺乏年轻领军者，后继无人
。

　　专制企业管理武断决策让风险预警和纠错能力大大下降
，张玉良在绿地危机爆发前后的决策调整比行业慢了许多，这也导致绿地经营进一步恶化。

　　如今 ，站在新的三年任期起点
，张玉良面前是三道必答题：如何完成12万套保交楼任务？如何让科创转型不止于口号？以及，如何在退休前为绿地找到真正的接班人？

　　无论如何 ，站在新的历史时期
，张玉良的经验教训告诫我们：中国房企需要从“个人英雄主义”向“制度化治理 ”转型才能长治久安，蓬勃发展 。